WALTHAM, Massachusetts, 2 mars 2021 /PRNewswire/ — Lionbridge, leader mondial des solutions de traduction et de localisation, a confirmé aujourd’hui la clôture de la vente précédemment annoncée de sa division d’intelligence artificielle (IA), Lionbridge AI, à TELUS International (NYSE et TSX : TIXT), un innovateur en matière d’expérience client numérique qui conçoit, construit et fournit des solutions de nouvelle génération pour les marques internationales innovantes. TELUS International est une filiale de la société canadienne TELUS Corporation (T-TSX ; NYSE-TU), une entreprise de premier plan dans le domaine des communications et des technologies de l’information. La transaction a été clôturée le 31 décembre 2020.

Lionbridge AI enrichira le portefeuille de solutions numériques de prochaine génération de TELUS International, alors que les entreprises s’associent pour soutenir le domaine en plein essor de l’intelligence artificielle. La vente de Lionbridge AI renforcera l’engagement de Lionbridge à fournir des innovations à ses clients dans les domaines de la technologie, des sciences de la vie, des jeux, du commerce numérique, etc.

« L’association des activités d’IA de Lionbridge et de l’ensemble de plates-formes numériques de pointe de TELUS International donnera naissance à une nouvelle société dotée d’un ensemble unique de solutions de pointe. En plus d’améliorer la stratégie de commercialisation de TELUS International, nous pensons que cette fusion est une très bonne adaptation culturelle pour notre talentueuse équipe internationale, compte tenu de l’engagement commun de nos entreprises en faveur de l’embauche et du bien-être des employés », a déclaré John Fennelly, PDG de Lionbridge. « Je ne doute pas que notre équipe d’IA et sa communauté grandissante continueront à prospérer avec TELUS International. »

« 2021 marque le 25^e anniversaire de Lionbridge et il n’y a pas de meilleur moment pour revenir à nos racines, montrer la voie en transformant l’espace linguistique et continuer à approfondir nos relations avec nos clients », a poursuivi J. Fennelly. « Je me réjouis des possibilités qui s’offrent à nous alors que nous entamons ce nouveau chapitre et que nous accélérons notre travail sur l’innovation, la technologie et la mise sur le marché de nouveaux produits et services. »

Morgan Stanley & Co. LLC a agi en tant que conseiller financier et Kirkland & Ellis LLP a servi de conseiller juridique à Lionbridge dans le cadre de la transaction.

La pandémie de Covid-19 a mis en évidence que la plupart des pays ne disposaient pas d’une souveraineté sanitaire suffisante pour faire face à une telle crise. Des pénuries de masques, de respirateurs, de médicaments et maintenant de vaccins se sont fait sentir dans de nombreux pays, même les plus avancés. Ces problèmes montrent que nos sociétés sont dépendantes de certains pays pour des produits essentiels.

Qu’en est-il pour les métaux ?

Notre équipe de recherche Franco-canadienne travaille depuis quelques années sur les interactions entre les sciences de la Terre et les sciences sociales, notamment autour du concept de géologie sociale et sur la dynamique des territoires riches en ressources.

Des métaux stratégiques

La notion de minerai critique et stratégique remonte aux guerres du 1IX^e siècle. A la fin de la Seconde Guerre mondiale, les États-Unis ont constitué des stocks de métaux. Toutefois, la surabondance de métaux de la fin du XX^e siècle et la mondialisation ont conduit les états occidentaux à abandonner leur politique pro active dans ce domaine. La prise de conscience d’une dépendance aux ressources minérales importées ne revint qu’à la fin des années 1990, avec l’émergence des économies asiatiques et de nouveaux monopoles.

La liste des métaux critiques et stratégiques varie selon les pays, allant d’une douzaine pour la Défense nationale française aux 35 métaux répertoriés dans le décret de l’ex-président américain Donald Trump, en 2018.

Pourquoi ces listes de métaux ? Elles reflètent les grands enjeux du passé, ceux des guerres du XX^e siècle et des conflits craints pour le futur. Plus généralement, elles marquent les crises technologiques et sociales qui ont frappé nos sociétés depuis 50 ans et qui ont mené à ce que le sociologue allemand Ulrich Beck a appelé la société du risque.

Ainsi, chaque crise a laissé dans son sillage de nouvelles solutions technologiques, une sécurisation des chaînes d’approvisionnement et une conscience accrue de la dépendance, à chaque fois différente, envers divers métaux. Voici quelques exemples.

Du pétrole à l’or

En 1973, la crise du pétrole a souligné la fragilité de la plupart des pays développés en matière d’énergie. Certains pays se sont tournés vers le nucléaire, d’autres vers l’hydro-électricité. Des mines d’uranium sont alors mises en production un peu partout, de la Saskatchewan au Niger ; le prix du minerai flambe en 1978 et le pic de production est atteint en 1980.

La crise terroriste de 2001 a accéléré à son tour le développement des technologies de l’information dans les industries de la défense et la consommation de métaux de haute technologie a augmenté en conséquence. Le prix du tantale connaît un pic en 2000 et sa production mondiale est maximale en 2004. Cette demande encourage la production artisanale dans l’est du Congo, au cœur d’un conflit depuis 20 ans.

La crise du nucléaire à la suite des accidents de Tchernobyl (1986) et de Fukushima (2011) a encouragé le passage aux énergies renouvelables à forte intensité de métaux, notamment pour l’éolien. Le prix des terres rares a explosé pour atteindre un sommet en 2010, et la production a doublé depuis en 10 ans.

Un nouveau rapport du Prosperity Project et de KPMG Canada, intitulé The Zero Report, a révélé de nouvelles données sur la sous-représentation des femmes racialisées dans les plus grandes organisations du Canada.

«Avoir un solide pipeline de leadership inclusif a la capacité de transformer non seulement une seule entreprise, mais aussi l’avenir de Corporate Canada.

Le rapport a sondé 48 des plus grandes organisations du Canada à l’automne, révélant que 89 pour cent des personnes interrogées n’avaient aucune femme noire en vue d’atteindre le niveau de leadership et que 91 pour cent n’avaient aucune femme autochtone.

Selon le rapport, les femmes racialisées détenaient 6,4 pour cent des sièges de femmes au conseil d’administration, 7,4 pour cent des rôles féminins de cadre supérieur et 11,5 pour cent du pipeline féminin vers les postes de cadre supérieur.

Ces dernières découvertes, bien que pertinentes pour les grandes organisations dans divers secteurs, sont tout à fait conformes aux inégalités présentes pour les femmes de couleur dans le secteur technologique canadien.

Selon un rapport d’octobre, sur 270 entreprises de technologie interrogées, le nombre de postes au conseil d’administration occupés par des peuples autochtones n’était que de sept et le nombre de postes de conseil occupés par des personnes handicapées n’était que de six, ce qui signifie que le secteur de la technologie est également confronté à une grave disparité. en représentation des femmes autochtones et des femmes handicapées.

Cependant, il semble que ces chiffres évoluent dans la bonne direction. Le rapport Zero a noté que la présence de femmes dans les conseils d’administration augmente, constatant que la représentation des femmes dans les conseils d’administration a augmenté entre mars 2019 et septembre 2020.

La plus forte augmentation en points de pourcentage de la représentation des femmes au niveau de la direction est dans les rôles au sein du conseil, à 3,9 points de pourcentage. Cette augmentation est également observée dans le secteur de la technologie. Le rapport d’octobre a révélé que le pourcentage de conseils d’administration exclusivement masculins continue de baisser de manière significative, tombant à 18,5% en 2020, contre 24,1% en 2019.

Malgré un élan positif, le rapport d’octobre et le rapport Zéro ont également souligné le manque persistant de minorités visibles, y compris des femmes racialisées à des postes de direction. La plus petite augmentation, un point de pourcentage, est prévue pour les postes de cadre supérieur.

«Avoir un solide pipeline de leadership inclusif a la capacité de transformer non seulement une seule entreprise, mais aussi l’avenir de Corporate Canada. Pour le moment, il reste encore beaucoup à faire avant que nous puissions vraiment avoir un avenir prospère pour nos filles et nos petites-filles », a déclaré Heather Baker, associée à l’audit et présidente du conseil d’administration de KPMG Canada.

Le rapport Zero a révélé que le nombre de femmes handicapées dans les conseils d’administration et de femmes racialisées et autochtones a augmenté entre mars 2019 et septembre 2020.

Pour les femmes racialisées, y compris les femmes noires, le nombre de femmes occupant des postes de direction ou de pipeline est passé de 7,8% à 10,5%. Pour les femmes autochtones, 3,1% occupaient des rôles dans des rôles de conseil d’administration, de direction ou de pipeline. Bien que ce soit le double du nombre de mars 2019, il reste faible.

Le sous-ensemble de femmes ayant la plus petite part de rôles au sein du conseil, de la direction et de la filière est les femmes handicapées, à seulement 2% en septembre 2020, une augmentation marginale par rapport à 1,8% en mars 2019.

Le rapport Zero a également noté que le manque de représentation des femmes n’est pas le seul problème. Il y a également un manque de collecte de données sur le genre et la diversité au sein des organisations.

«Ne pas demander de données sur la race, le sexe et l’appartenance ethnique tout en essayant d’arrêter les préjugés et le racisme systémique, c’est comme ne pas tester le COVID-19 et rechercher les contacts tout en essayant d’arrêter la propagation du virus. Si nous ne regardons pas, ne demandons pas ou ne mesurons pas, nous ne le saurons pas. Ne pas savoir, c’est comment ceux qui sont au sommet d’un système raciste veulent le garder », a déclaré Pamela Jeffery, fondatrice de The Prosperity Project.